小编：|撰写Wen Yehao编辑| Wu Xianzhi 2004年雅典奥运会，刘江以12.91秒打破了奥运会记录，并为田径和田野带来了金牌。
由Wen Yehao撰写|武江雅典奥运会于2004年以12.91秒打破了奥运会，并将田径金牌带回了一个因冲刺而闻名的国家。比赛结束后不久，公告很快就上网了：开始，撤离，阻碍，越界并编辑了一个尖锐的蒙太奇，并伴随着一个问题：“亚洲人缺乏爆炸能力？缺乏获胜的动力吗？” - 在观众回答之前，刘徐已经越过界线来庆祝，“你可能比你更快”。该广告属于耐克。当时，耐克是可以理解中国和醒来国家的少数品牌之一，以及对“第一”的渴望和自豪感。然而，二十年后，这种联系逐渐缓解 - 频道系统中的穆拉，直到产品的叙述，然后在品牌形象中，耐克慢慢地将网络编织起来，以前的热门品牌叙事变得越来越模糊。根据财务报告，耐克伟大R中国的收入降至21％，至14.8亿美元，这连续许多季度拒绝。电子商务业务下降了31％，批发渠道下降了24％，商店也下降了6％。这位前“领导学生”的成绩迅速下降。数字只是结果，而不是因素。真正的裂缝是品牌与失踪时间之间的“阴谋感”。耐克（Nike）积极拯救自己：艾略特·希尔（Elliot Hill）的回归，现在启动了现在的Win的方法，更多的专业产品，更多的频道，而品牌精神ISIT也试图返回起点。一切都像是一本书 - 教育的回应，但问题似乎并不是“正确的”和“错误”。在中国市场上，大多数年份，耐克几乎从来没有积极运行，从而销售信仰。当时，在品牌Power统治市场的时候，耐克几乎是一个“赢得”的品牌 - 连续二十个季度的双重增长使“竞争”一词似乎呈现多余的，没有竞争对手，只是投降了。但是，任何长期繁荣都常常掩盖迟来的问题。如果您赢得了很长时间，那么您将无法克服自己的自以赴的能力。即使出现裂纹，它也很容易被翻译为“纹理”。直到市场陷入骚乱并且ANG运动失败，并且会出现问题，才会发生这种情况。油炸鞋是第一个异常噪音。 2019年左右，运动鞋市场突然变暖并迅速被第二个市场大写。社区的语言也发生了变化，逐渐编辑了球和脚的感觉，取而代之的是补给品的增加，数量，数量和节奏 - 一双鞋子被认为是股票，反复废除，监视和播放。使品牌稀缺，转售会产生高级，两者形成一个封闭的循环。在短期内，该游戏非常有效，许多时尚的品牌和时尚玩家都相应地运作。对于品牌，它更多适合创造声波，很难带来增长。如果它是鞋市场或时尚的玩具，它本质上是Adragile的繁荣 - 不会创造价值，而只是加速了对透支品牌的未来期望。因此，真正清醒的玩家经常在高潮达到高潮之前退出，并及时调节市场。但是当时耐克只是将方向盘交给了一个只是想起踩油器的人。 2020年，约翰·多纳霍（John Donaho）成为耐克（Nike）的首席执行官。当时，人工智能仍在生产酿造，数字变化仍然是公司叙事的主要线路。在这种情况下，来自咨询行业的Donaho不仅害羞，而且混乱。作为一名专业经理，他带来了“用高级方法更改传统品牌”的期望和压力。运动鞋市场的爆炸恰好是一个romancethe的机会 - 它可以结合和扩大，更重要的是，他的结果可以立即实现。 DTC（直接直接与消费者）模型自然成为最聪明，最安全的路径。在全球背景下，DTC被认为是效率的自然改革：耐克应用，自行车商店，SNKRS社区...迅速结合了一个全新的零售系列，几乎满足了组织对“数字业绩”的所有期望。外部，大约是“接近消费者”；内饰，就像灭绝“使价格差异的调解人” - 划分的代理，压缩空间，并将流量和收入纳入其自身的封闭品牌循环中。同时，DTC以明确的主导地位进行了耐克改革。在传统的分销系统下，当货物掉了库存时，品牌将离开默卡多。在自己的频道上，耐克可以控制节奏和流动。并且将包括和评估所有浏览，预订，彩票和付款数据数据 - 如果鞋子可以流行UES可以证明，但该系统将事先销毁。基于这一点，在鞋市场的狂热中，耐克总是存在，并带领幕后筹码的分布：有限的体积很少，在心情变暖后，速度总是比市场慢半步，但总是踏上收入点 - 但没有任何借口，不要空虚。数据表明，从2019年到2022年，DTC收入的比例从32％增加到43％。 SNKRS和Nike应用程序甚至在某些地区市场上替换了商店，并成为了Pangusaid频道。一切似乎都提高了效率，改革也进展顺利。他们几乎不知道在快速发展的出现时，危机是安静的酿造。在“狗鞋”中，耐克创始人菲尔·奈特（Phil Knight）几乎留下了“鞋狗”的私人定义：那些提供自己制作，销售，购买或设计鞋子的人。这个词听起来有点自嘲，但总是保留一点尊重 - 只是那些真正爱鞋子的人应该得到这个标题。约翰·多纳霍（John Donaho）显然不是“鞋狗”。他对鞋子没有吸引力，也没有“运动”。他的世界建立在指标上，组织，频道，表现和KPI是他最熟悉的语言。因此，由于耐克在任职时，耐克变得更像是一家“公司”，而不是“品牌”，这是标准化和绩效优先级的逻辑，它积累了该公司（例如互联网）的野性和差异。最常见的是组织的重建。在约翰·多纳霍（John Donahjo）的领导下，以前围绕“篮球”，“跑步”和“训练”建造的建筑被“男性/女性/儿童”的三个主要类别取代。它似乎更接近用户的结构，但实际上是对品牌精神的夸张：该品牌不再使用动作作为主要叙事的主要叙事，耐克和体育之间的关系已经变得abveraCT和结果。这种“效率第一”的逻辑更加严重地陷入了中国市场的另一端。中国灰度区域中存在的无数中小型代理人感到困惑，并淡入了品牌集中化的纳卡拉特（Nakarathe）课程。加速DTC改革后，尾通道几乎安静。像TAOBO这样的顶级企业家也开始感到压力 - 流行和限量版车型的配额变得很瘦，并且频道价格差异逐渐失去了动作的空间。问题在于，如果它是陶鲍（Taobo）等低层城市的中层，或者是体育学校和体育委员会在长期以来一直是象征的旧股份，尽管从“效率”的角度看，它们被认为是多余的，但它们是其品牌达到社会质地的“毛细管”。直接打击出售的耐克似乎将品牌从更广泛的消费者土地上汲取了目标。后来，气泡随着扩展而爆炸耐克的心理质地也有些。因此，是停止渴望的卡斯波斯（Casepos），品牌开始发现错误：一线城市的商店陷入了库存和折扣的恶性循环；由于接触点的崩溃，下沉的市场逐渐消失了接触。在繁荣时期，品牌的精神停止了沉默。灵魂的重量经常发生，当公司进入混乱循环时，重建力量经常出现在战略选择之前。尤其是当组织必须抵抗抵抗力并促进有争议的决策 - 制定 - 例如激进的转型，变化渠道和削弱现有的盟友系统时，它们通常不是来自真实的“核心”，而是将任务赋予“正确”的人，例如实现专业的经理人会从外部或推动出现在侧面的高管人员承载。后者似乎引起了人们的注意，但实际上他正处于风暴的中间。他不仅是改革执行者，而且是Al因此，后果的“负担” - 以“个人”的名义，他完成了组织层面的压力和责任。因此，所有后果不能归因于特定首席执行官的判断。毕竟，在组织的惯性下，不可避免的是许多这样的选择。以更大的中国为例，鞋子的想象力并不意味着需求已经崩溃，而是该品牌恢复了正常的增长节奏。但是在接下来的几年中，耐克未能从成长中恢复过来，因此自然而然地存在着更深的因素。报道说，耐克采用了Tipmatrix结构，顶级全球产品和品牌，以及负责渠道和实施的区域。尽管大中国有总部，但不可避免地要束缚“集中化”，这使得很难开发独立的战略语调和叙事框架。甚至基本的鞋子设计都集中在俄勒冈州。在扩展阶段，这是一个n命令；在经济衰退阶段，您追求的越一致，就越容易抑制当地的反作用力。施密特（Schmidt）指的是，施密特（Schmidt）教导说，组织的效率并不取决于结构的坚实程度，而是反馈机制的敏感性。 “速度” - 速度比层次结构量更为重要。但是，耐克过去有一个完整而深层的组织系统，但是很少有一种“敏感的神经”来应对突然的变化和局部异常运动。它特别暴露于国内舆论风暴。面对公众的愤怒，耐克表现出了异常的延迟 - 反应，缓慢的表达和严格的词。从它的角度来看，它无法控制公共关系。从深度的角度来看，它揭示了耐克全球架构的长期缺点 - 最初的目的是控制复杂性，但最终阻止了复杂性的感觉。后果是qu认真。 KOL系统已经安静了多年，名人的认可就被切断了，用户的思想已经崩溃了……对当需要同理心时完全崩溃的全球品牌的理解。像官能功能一样，官方的压力和组织的文化继续变得乏味，耐克最终意识到问题并不像“鞋子无法出售”那么简单。在2024年，它开始转入内部。目前，耐克不再使用“市场弱点”作为盾牌，不再期望通过依靠单点产品或营销惊喜攻击来恢复这种情况，而是直接对电动轴行事。修复，从顶层开始。创始人菲尔·奈特（Phil Knight）重新出现，被老将艾略特·希尔（Elliot Hill）铭记，并建议Win的方法 - 从商店销售到全球品牌总统的“鞋狗”，有望记住旧耐克的精神质地。与更喜欢Excel的Donahoe相比，山是Cl早在Pface上，在品牌行为，文化质地和组织叙事水平上，“组织的软泪”更好。例如，在该品牌强度正在迅速消失的国内市场中，耐克（Nike）推出了当地创意中心Icon Studios，为当地内容团队献身，试图打破过去的“全球叙事，区域执行”。几乎同时，耐克中国还完成了一个重大的人员替换：外国高管离开了市场，来自中国并在耐克系统中长大的宗韦（Dong Wei）担任大中国董事长兼首席执行官。这一系列操作似乎释放了一些信号 - 耐克总是很强大，似乎在区域管理中释放了更大的灵活性。尽管这并不意味着已经发生了结构的松动，但至少表明耐克对“局部适应”组织的逻辑有所了解。更深层的变化也隐藏在这里。来自r对“通才”对“内菌”的信念从内部爬上并体验品牌进化的每一英寸，耐克似乎最终了解到，如果您想从可怕的海峡中保存品牌，就需要理解它，喜欢它，并扎根它。回来，您还将继续解决人们和组织的问题。如果您是内部的，您仍然可以根据组织的意愿来纠正它们；外部挑战客观地存在，不能由组织的意志转移。留下泥土和种植是一个更长，更现实的部分。通常，现在的胜利方法就像一种务虚会：重新捕捉体育文化的叙事，在频道上组织相对性并纠正激进技术。这些行动中的许多实质上都是“还清债务”。例如，产品线的收集和发布。以扣篮为例，在2019年至2022年之间，它推出了200多个配色方案，它是新的几乎每个月都会发行，这变成了“调色板”。随着洪水泛滥，扣篮的原始街道和叛逆的行为发生了极大的起义，消失了，最终淹没在库存中。突然变得流行的演员通常需要在名望的高峰期间及时撤退，以避免角色在一生中定义的生活。耐克目前使用三鞋（Air Jordan 1，Air Force 1，Dunk系列）“从主角撤退”来调整产品叙事的密度和梯度。同时，耐克开始回头回到他最容易获得的领域：专业人士 - 技术鞋又回到了中间，他们更准备花费他们的技术预算。对于体育品牌而言，追逐专业精神是第一个原则的自然回归。但是因此，当一切都站在同一基础上并保留在其他地方时，“专业”本身很难成为“选择”。在事实，在过去的几年中，国内用户的喜好一直在悄悄地移动 - 持续的成功，速度和呼吸限制，放松和生活方式。耐克（Nike）谈论了几十年来的“获胜”，近年来几乎没有获得最适中，最彻底的消费运动。实际上，耐克并非没有外部生命。 1989年，它推出了一条名为ACG（Kogear Nation）的专业产品系列。但是在过去的30年中，ACG反复举起，倒塌，反复提及和被遗忘，从未扎根。值得一提的是，耐克大约在2015年左右邀请时尚的“黑色战士”埃罗尔森·休（Hugh）为ACG制作喜剧。他以极简，领导力和功能性语言致力于这个老分支机构。经过修改的ACG曾经达到过“趋势圈”的美学，但逐渐失去了“出生为外部”的最初目标。最后，耐克留在这座城市，但买家已经在E山。安塔悄悄爬进祭坛。现在，正在寻找解决方法的耐克终于开始“早上抓花”。 ACG全球首席执行官的职位也被传递给了Dong Wei，并具有上述组织结构。在区域市场领导者中赋予全球次级全球次级的控制自然具有更深的含义 - 耐克目前可能不需要外部，但在中国并没有真正消失。最终，从人们到组织再到游戏风格，耐克都会做品牌应做的一切。但是，某些联系仍然可以丢失和恢复，而某些叙述总是冻结了当年的线路框架。幸运的是，耐克回到了路上。这次旅程可能不会追逐一个人，而是要发现自己不走开。慢慢地，回去并继续前进。微信ID ｜ tmtweb官方帐户｜光子行星不要忘记 - 扫描代码以跟随我们！
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